تراجع إدارة الجودة في أغلب مراكز الاتصال بين واحد وثلاثة بالمئة من التفاعلات، بعد أيام من حدوثها، وفق بطاقة يملؤها شخص لم يكن حاضرًا. لم يصمم أحد ذلك، بل هو ما تحصل عليه حين تكون المراجعة مكلفة والحجم كبيرًا.
ما تقيسه المعاينة فعلًا
عند اثنين بالمئة يُقيَّم أغلب الموظفين على حفنة محادثات شهريًا. وهذه عيّنة أصغر بكثير من أن تفصل بين ضعيف الأداء فعلًا وسيئ الحظ، ويعرف ذلك كل من على الأرض، ولهذا يُجادَل في درجات الجودة بدل العمل بها. فأنت لا تقيس الجودة بل تقيس أي المحادثات وقع عليها الاختيار.
كما تفوّت بانتظام ما تريد التقاطه أكثر. فالإخفاقات النادرة — زلة الالتزام، أو وعد لا يستطيع أحد الوفاء به — نادرة، وعيّنة اثنين بالمئة تكاد تكون مصممة لألا تجدها.
ما يتغير عند مئة بالمئة
تقييم كل تفاعل مغلق آليًا وفق معاييرك يغيّر طبيعة الوظيفة. فيتوقف المراجعون عن البحث عن الحالات ويبدؤون في الحكم على ما جرى وسمه. ويتوقف التدريب عن كونه جدالًا حول عدالة العيّنة. ويصير الإخفاق النادر قابلًا للاكتشاف، لأنك نظرت فيها جميعًا.
ثلاثة شروط وإلا انقلب عليك
- بطاقتك أنت لا بطاقة افتراضية. يجب أن تطابق الفئات والسمات والأوزان تعريف عمليتك للجيد، وإلا تكون قد أتمتّ الحكم الخطأ على نطاق واسع.
- القرار النهائي للإنسان. ينشئ الذكاء المسودة ويبرز المخاطرة، ويؤكد المراجع أو يعدّل أو يتجاوز. فالتقييم الآلي الذي يغلق دورته بنفسه سيُكره ثم يُتجاهل.
- حق الاعتراض للموظف. وجود مسار رسمي للطعن في الدرجة هو ما يمنح المنظومة شرعيتها على الأرض. وبدونه لديك مراقبة لا جودة.
الفائدة غير المباشرة
وبمجرد تقييم كل تفاعل تتحول بيانات الجودة إلى بيانات تشغيلية. فتتوقف الأنماط حسب الطابور والمنتج والفرع وساعة اليوم عن كونها حكايات. وأنفع مخرجات الجودة كاملة التغطية ليست عادة ترتيبًا أفضل للموظفين، بل اكتشاف أن عملية بعينها لا شخصًا بعينه هي التي تولّد الشكاوى.