تتوقع جارتنر إلغاء نحو أربعين بالمئة من مشاريع الذكاء الوكيل بنهاية ٢٠٢٧، غالبًا بسبب سوء التخطيط وتوقعات لم تتحقق. وبعد متابعة عدد منها عن قرب، يتبين أن النمط أكثر تحديدًا من ذلك، وأكثر قابلية للتفادي.
الفشل الأول: لا معرفة محوكمة
يبدأ المشروع بنموذج وقناة، والمعرفة هي ما تيسّر من مستندات. وبعد ستة أسابيع يخطئ الذكاء بثقة في سياسة استرداد، فيراه مسؤول كبير، فتنهار الثقة أسرع مما بُنيت. ولا شيء ينقذ البرنامج بعد ذلك.
والعلاج ممل ويجب أن يأتي أولًا: مصدر معرفة واحد محوكم بمالك وإصدارات وخطوة اعتماد، واسترجاع لا يجيب إلا منه.
الفشل الثاني: تجربة لا تصير إنتاجًا
تعمل التجربة على بيانات مصدَّرة وبيئة اختبارية وشريحة ودودة من الحركة. فتؤدي جيدًا ويسر الجميع، ثم يتبين أن الإنتاج يحتاج تحديد هوية وحدود معدل وتسجيل تدقيق ومعالجة أعطال ونوبة دعم. فالتجربة أثبتت النموذج ولم تثبت شيئًا عن التشغيل.
شغّل التجربة على حركة حقيقية في البيئة الفعلية، أضيق نطاقًا لا أخف صرامة. فشريحة ضيقة من الإنتاج تعلّمك أكثر من شريحة واسعة من بيئة تجريبية.
الفشل الثالث: قياس الشيء الخطأ
التحويل بعيدًا عن الموظف هو المؤشر الذي يقتل البرامج، لأنه يكافئ النظام على قلة الفائدة. والاحتواء الفخ نفسه باسم آخر. وكلاهما يبدو ممتازًا بينما يرتفع تكرار التواصل وينخفض الرضا، وحين ينتبه أحد تكون الأرقام التي بررت الموازنة هي الأرقام التي لا يصدقها أحد.
الفشل الرابع: لا مالك من جهة العمل
إن عاش البرنامج بالكامل داخل تقنية المعلومات فلن تُحدَّد حدود الاعتماد أبدًا، لأن من يستطيع أن يقرر أن الذكاء يجوز له إصدار رصيد تحت قيمة معينة لا يجلس في تقنية المعلومات. وهذه المشاريع لا تفشل بصوت عالٍ، بل تتعثر وتُعاد صياغتها لشيء أأمن ثم لا تُجدَّد بهدوء.
العلامة، في الشهر الأول
اسأل سؤالين: من يملك قاعدة المعرفة بالاسم؟ وما الذي يُسمح للذكاء بفعله دون سؤال أحد؟ فإن كانت أي إجابة غامضة في الشهر الأول، فالمشروع بالفعل ضمن الأربعين بالمئة.